Irisnet is de IT-helpdesk van de Brusselse overheden. Op 17 november was CXForum er te gast. Het thema? Waarom een klassieke lijnorganisatie veranderen om er een zelfsturende organisatie van te maken en hoe? Thierry Joachim van Irisnet was de initiatiefnemer van het change-project en deelde zijn ervaring.

Een seminarie met Frederik Laloux, auteur van Reinventing organizations, zette Thierry Joachim aan het denken. Voordat hij bij Irisnet startte, was hij actief in grote organisaties als, naar eigen zeggen, een Excel-manager: lijstjes maken en controleren van medewerkers die vaak weinig initiatief toonden. Fredrik Laloux liet zien dat het anders kon. Of iedereen stond te springen toen Thierry het idee op tafel gooide tijdens een directieraad? Zeker niet. Toch kreeg hij zijn collega-directieleden zo ver om een extern bureau te laten onderzoeken of Irisnet klaar was als organisatie om te veranderen. Ook een aantal werknemers waren niet bepaald enthousiast. Maar Thierry was overtuigd, kreeg krediet en zette door.

 

Het nieuwe Irisnet

De hele organisatie werd actief betrokken bij het veranderingsproces. Workshops, opleidingen en coaching zorgden voor een sterke basis. Vaak gebeurde dit buiten de werkuren.

Thierry: “Na zo’n 9 maanden voorbereiding vroegen de medewerkers zelf dat Irisnet in juni 2016 zijn eerste stappen als zelfsturende organisatie zou zetten. De structuur met Operations enerzijds en Sales anderzijds werd overboord gegooid en gewijzigd in een organisatie georganiseerd op basis van teams die een bepaalde verantwoordelijkheid op zich nemen.”

Elk van de teams heeft een kapitein, een meewerkend teamlid dat een coördinerende rol op zich neemt. De kapiteins kiezen zelf vijf vertegenwoordigers die samen met een afvaardiging van de directie in het Strategic Office zitten. Hier worden de prioriteiten voor het jaar bepaald en gevolgd. In de nieuwe organisatie veranderde ook de rol van het directiecomité: zij focussen nu op strategie, de voorbereidingen van de maandelijkse raden van bestuur en HR. In vergelijking met vroeger nemen ze minder operationele taken op zich.

 

Een andere organisatie. En verder?

Thierry: “De medewerkers krijgen toch wel andere verantwoordelijkheden. We gaven ze meer vrijheid en kregen in ruil meer initiatief. We geloofden in een betere, efficiëntere organisatie voor iedereen. Mits een goede ondersteuning is onze ervaring dat meer vrijheid leidt tot meer initiatief. Positief dus. Het adagium vertrouwen is goed, controle is beter wordt door zelfsturende teams echt wel in vraag gesteld.”

“Kan iedereen met die vrijheid om?” wilden de aanwezigen weten. Thierry: “Is het werk niet gedaan dan worden de kapitein en het team er wel op aangesproken. Het werk moet gedaan worden. Het grote verschil is dat de medewerkers meer invloed hebben op hoe.”

Enkele voorbeelden:

• Medewerkers kunnen zelf gedeeltelijk kiezen welke taken ze op zich nemen
• Medewerkers kiezen zelf hun teamverantwoordelijke, de kapitein.
• Elke kapitein beheert zijn eigen budget samen met zijn team
• Het team wordt actief betrokken bij de aanwerving van een nieuwe medewerker
• Een team staat zelf in voor de verlofregeling
• Medewerkers kiezen zelf de titel die ze correct vinden voor hun job

 

De effecten?

Thierry: “Irisnet zit in een fase dat de organisatie naar een evenwicht zoekt. In de vijf maanden dat Irisnet als zelfsturende organisatie werkt, zijn er toch al enkele opmerkelijke vaststellingen:

• Teams gaan bewuster met budgetten om: zo werd ter vervanging van twee collega’s die met zwangerschap gingen, niet gekozen voor een interim. Teams die hun eigen budget beheren, geven minder uit dan vroeger.
• Als kapitein werd spontaan gekozen voor mensen met een zekere anciënniteit. Dit blijken echter niet altijd de beste teamleiders te zijn. Sommigen vroegen ondertussen zelf om niet langer kapitein te zijn.
• Medewerkers proeven gemakkelijker van andere taken. Soms zie ik plots iemand aan een ander bureau, bij een ander team zitten. Een probleem? Ik heb er nog geen ervaren. Elke organisatie heeft belang bij de juiste man of vrouw op de juiste plaats.
• Voor veel kapiteins was het de eerste maal dat hij of zij een begroting moest opstellen. Iemand diende zich spontaan aan om de verschillende budgetten te beheren.”

 

Opleiding noodzakelijk

Een zelfsturende organisatie functioneert anders. Bij Irisnet heeft men actief geïnvesteerd in opleiding en coaching. Leren feedback geven en krijgen bijvoorbeeld. Maar ook coaching en communicatie. Een belangrijke opleiding was ook “Wie ben ik / wie wil ik worden?”. Thierry: “Een zelfsturende organisatie kan confronterend zijn. Weten waarom iemand op een bepaalde manier handelt, komt vaak vanuit de eigen persoonlijkheid. Weten wie je bent of wie je wil zijn, helpt dus beter communiceren.”

 

Lessons learned

“Er is niet één weg,” stelt Thierry. “Elke situatie is uniek. We hebben als directie moeten leren, we hebben als organisatie moeten leren.” Dit werd ook duidelijk op basis van reacties uit de groep. Irisnet is nog een jong bedrijf met 26 medewerkers en wil evolueren naar een zelfsturende organisatie op initiatief van de directie. In andere, vaak grotere, organisaties zijn initiatieven vaak op teamniveau. Irisnet probeert alle medewerkers mee te krijgen en hierin met opleiding en coaching te ondersteunen. Andere initiatieven zijn vaak kleinschaliger, met minder ruimte voor omkadering en kunnen/willen pas de stap zetten wanneer de medewerkers zelf er klaar voor zijn. “Communicatie is ook zeer belangrijk,” zegt Thierry. “Op dat vlak hadden we het misschien nog beter kunnen doen. Iedereen moet weten waarom we het doen, wat onze motivatie is, wat de voordelen zijn.”